Strategische und organisatorische Passform
Die Auswahl des richtigen Übernahmeziels ist eine Kunst, die sowohl strategisches Denken als auch tiefgreifende Analysen erfordert. Der Erfolg einer Fusion oder Übernahme hängt nicht nur von den finanziellen Kennzahlen ab, sondern auch davon, wie gut das Zielunternehmen strategisch und organisatorisch zum Käufer passt. Um diese entscheidenden Dimensionen zu bewerten, braucht es einen klar strukturierten Ansatz, der Synergien aufzeigt und potenzielle Risiken minimiert.
”Erfolgreiche M&A-Deals basieren auf der Fähigkeit, Mehrwert zu schaffen – sei es durch Marktanteilsgewinne, technologische Innovationen oder operative Synergien.“
Doch diese Ziele können nur erreicht werden, wenn das Zielunternehmen nicht nur strategisch zur langfristigen Vision des Käufers passt, sondern auch organisatorisch mit dessen Strukturen und Kultur harmoniert. Fehlt eine dieser beiden Komponenten, drohen Konflikte, Ineffizienzen oder sogar das Scheitern des gesamten Deals.
Ein neuer Ansatz zur Bewertung von Übernahmezielen
Der neue Ansatz kombiniert zwei zentrale Dimensionen, um potenzielle Übernahmeziele zu bewerten: strategische Relevanz und organisatorische Kompatibilität.
Strategische Relevanz betrachtet, wie gut das Zielunternehmen zur Wachstumsstrategie des Käufers passt. Hierbei werden Faktoren wie Marktposition, technologische Fähigkeiten, Produktportfolios und geografische Reichweite berücksichtigt. Ein Unternehmen mit starker strategischer Relevanz bringt klare Wettbewerbsvorteile und kann das Wachstum nachhaltig fördern.
Organisatorische Kompatibilität beleuchtet, wie gut die Arbeitsweisen, Kulturen und internen Prozesse des Zielunternehmens mit denen des Käufers harmonieren. Werte, Führungsstil, Entscheidungsfindung und Mitarbeitermotivation spielen eine entscheidende Rolle, um eine reibungslose Integration zu ermöglichen.
Die Bewertung folgt einem klar strukturierten, zweistufigen Prozess: In der ersten Phase werden alle potenziellen Übernahmeziele anhand messbarer Kriterien in den Dimensionen strategische Relevanz und organisatorische Kompatibilität analysiert. Diese Analyse erfolgt häufig durch methodische Ansätze wie Workshops, Umfragen oder Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden, um fundierte Einblicke zu gewinnen. In der zweiten Phase werden die Ergebnisse dieser Analyse visuell in einer Bewertungsmatrix dargestellt. Dies ermöglicht es, die Ziele klar zu priorisieren und jene auszuwählen, die den größten Mehrwert sowohl in strategischer als auch in organisatorischer Hinsicht bieten
Diese Bewertungsmatrix wird in vier Quadranten unterteilt:
Hoch-Hoch: Ziele, die sowohl strategisch als auch organisatorisch gut passen. Diese sind die idealen Kandidaten für eine Übernahme.
Hoch-Niedrig: Unternehmen mit starker strategischer Passform, aber organisatorischen Herausforderungen. Hier sind umfangreiche Integrationsmaßnahmen erforderlich.
Niedrig-Hoch: Unternehmen, die kulturell und organisatorisch gut passen, aber wenig strategischen Wert bieten. Diese Ziele erfordern eine klare Überprüfung der langfristigen Strategie.
Niedrig-Niedrig: Unternehmen, die weder strategisch noch organisatorisch passen. Diese sollten ausgeschlossen werden.
Anwendung der Matrix: Ein Praxisbeispiel
Stellen Sie sich vor, ein Technologieunternehmen sucht nach Übernahmekandidaten, um in den Markt für nachhaltige Energie einzutreten. Mit der Target Prioritization Matrix könnten potenzielle Ziele wie folgt analysiert werden:
- Ziel A: Ein gut etabliertes Unternehmen mit einer starken Marktposition, aber einer völlig anderen Unternehmenskultur und einem stark hierarchischen Führungsstil. Dies wäre ein Fall für den Quadranten Hoch-Niedrig – strategisch vielversprechend, aber mit erheblichen kulturellen Integrationsrisiken.
- Ziel B: Ein junges, agiles Start-up, dessen Kultur und Innovationskraft hervorragend passen, das aber keine klare Marktführerschaft besitzt. Dieses Ziel würde im Quadranten Niedrig-Hoch landen, was eine sorgfältige Abwägung zwischen Investitionskosten und zukünftigem Wachstumspotenzial erfordert.
- Ziel C: Ein mittelständisches Unternehmen mit starker Marktposition und einer ähnlichen offenen, kollaborativen Kultur wie der Käufer. Ziel C würde im Hoch-Hoch-Quadranten landen und wäre der ideale Kandidat.
